中国是全球劳动人口最多的国家，劳动人口总数约8.8亿，近年来劳动人口的年龄逐渐上升，对健康服务的需求增加，是一个不可逆转的自然趋势，互联网医疗企业如果抓住了这个机遇，就相当于把握住了这个时代提供给互联网医疗最大的的结构性机会。
虽然，目前还没有人能够预测新冠疫情何时结束，但对于互联网医疗企业来说，这种非结构性的红利是一次性和不可预期的（尽管它带来的市场教育和普及的作用是长期性的），互联网医疗企业真正要获得大的发展，仍然要靠结构性的战略拓展。
由于政策和市场结构的差异性极大，我们很难简单的把中国互联网医疗和美国的互联网医疗市场进行直接的对比，但美国互联网医疗发展的一些特点仍然值得我们注意。
抛开技术性因素不提，美国互联网医疗最早确立的商业模式就是TO B模式的。例如，在很长一段时间里，Teladoc的商业模式都是B2B2C，即以B2B的方式为全球超过12000家客户提供虚拟医疗服务，大部分客户是企业主和医疗保险公司，通过B端客户带动付费会员的收入。
另一家企业Grand Rounds的商业模式也是从日常基础疾病领域出发，旨在解决美国医疗支出的负担，尤其是帮助企业减轻员工医疗支出负担并提供更具可及性的服务，主要模式为B2B，服务的购买方主要为企业，并与130多家大型保险公司合作。
虽然2014年美国医疗改革后，更多的企业开始减少在员工医疗福利上的开支（而这通常被美国人视为薪酬的一部分），但这反而更激发了互联网医疗企业的活力，因为其更完善的服务和更低的费用，被越来越多企业认为是传统医疗福利的替代解决方案。
再回头来看中国的互联网医疗巨头在企业健康服务领域的发展可能并不明显。
在这个背景下，京东健康首次发布了其面向企业客户的“企业健康战略”及企业员工健康服务解决方案，整合“检医药管险”能力，提供“健康管理”与“就医诊疗”两大服务产品体系。它是否能解决中国互联网医疗企业长期在TO B健康服务市场的空白呢？
需要强调的是，互联网医疗企业开拓企业服务领域，并不是因为TO C业务的市场空间日趋狭窄。相反，根据德勤此前的数据显示，个人互联网医疗的渗透率只有6%，远远到不了“饱和”。
但是，尽管有疫情的客观助推，TO C业务的渗透率提升也依然是长期且相对比较缓慢的，而企业服务市场则完全相反——只要拿下一个京东这样规模企业的健康服务订单，就能同时为几十万人提供医疗健康管理服务。
所以，京东健康大力开拓TO B业务，并不是TO C空间有限，而是出于前瞻性的战略考虑。
一方面，几乎在所有的经济体系内，支付方也就是买单者，都是进步的主要推动力和决定性力量。线上医疗也不例外。除了医保支付外，另一个重要支付方或许就是企业主了。
另一方面，我国在员工健康管理和服务方面的理念、实践都有很大的提升空间，但随着2000年以后大量新生代创业企业逐渐进入成熟期，无论是从企业ESG角度还是出于为员工提供更具有吸引力的职场福利角度，企业的医疗健康服务需求都有待进一步被挖掘、被解决。
多年以前，笔者加入了一家当时国内顶级的美股上市公司，这家公司由于为员工提供各种丰富的福利而著称，其中很重要的一点就是提供了一间医务室，并且聘请了一名全科医生提供full time的服务，据说诊疗床都是从德国原装进口的……
但是，这恰好也是公司员工吐槽最多的一点，他们认为所谓全科医生提供的服务非常的泛化和空洞，除了给感冒药和建议多喝开水外，唯一有存在感的就是流感季给大家熬药茶了，不久之后这个医生就下岗了。
之后，公司继续花大价钱购买了某民营医疗巨头提供的企业服务，但除了以前的大叔医生被换成了只有助理医师资格证的漂亮小姐姐以外，唯一稍有价值的服务也就是提供一些医院的绿色通道代挂号服务了，不过真正抢手的号源还是抢不到的。
那时候我们最羡慕的是外企的员工，他们的医疗服务非常具体而且实用，包括每年的肿瘤筛查、牙医服务和心理咨询服务，以及各种可以和家人共享的套餐，都让人着实眼热。
重提这些旧话，其实是想提出一个观点——企业其实就是一个小社会，给员工提供健康服务，不可能靠在公司内建个医院来实现。
那企业需要的是什么样的服务呢？笔者认为应该搞定两个场景：
首先是健康管理，对员工侧来说，对应需要的是有效的、可长期化、能够实时和适时干预的健康管理，以“治未病”的理念和企业内部的健康文化建设结合起来，能在日常身体状态、饮食营养、慢病康复等方面，得到专业的医疗健康服务支持，进而形成一种更加关注健康的企业文化；
其次是医疗干预体系，从目前国内“看病难、看病贵”的实际情况出发，企业自然希望员工在获取医疗服务上有更高的效率，能够满足比传统医疗途径而言更快捷、更方便的在线诊疗、专家问诊、药品获取、防疫消杀、急救保障等“硬性”“刚性”的需求；
对于企业而言，花钱是需要计算投入、产出的。如果有多样化的保险支付手段解决支付难题、数字化的管理工具解决投入产出困惑，企业大概要乐开花。
因此，京东健康数字健康事业部总经理林俊峰提出的——“通过数智化的技术与手段，为企业健康服务运营成本做减法，帮企业员工健康管理成效做乘法”，是前述三个子体系的底座和支撑，特别是大型企业，更需要数字化的管理手段来清晰地掌握员工的健康状态、保持企业持续活力。
然而，目前中国互联网企业的服务水准，可以做到么？
要让员工得到又快、又全、又好的健康服务，互联网医疗似乎是唯一可行的选择。
中国企业的员工健康服务，处于什么状况？
《2022企业员工健康调研报告》的调查显示，目前，企业员工健康管理服务以能够迅速完成、快速应答需求的形式为主，未形成与员工健康深层次绑定的长期服务；只能提供一般体检项目、健康测评、健康教育服务的占比超过50%，而药品供应（购药）、极速线上问诊、家庭医生、专家会诊等深层次需求仍未能得到较好地满足。
同时，这份报告也显示：心理咨询、职业病防治、应急救援培训等，是员工期待企业提供的健康管理服务，成为了企业员工的“新”刚需。
为什么中国的企业健康服务仍停留在单一服务上？笔者认为，这其中的主要因素并不是企业主的“抠门”选择，而主要是此前的市场条件，并未真正有竞争力的服务商。
长期以来，中国的主流医疗市场、优质医疗资源都沉淀在公立医疗体系之中，而由于体制、资源等限制，或者说的通俗一点——在热门医院的医生连门诊的病人都看不过来的实际背景下，公立医疗机构基本不具备产生企业级医疗服务产品体系的能力。
而民营医疗虽有一定的资源，也有较为灵活的机制，但无论是口碑还是技术能力，也很难杀入这个市场并提供真正有竞争力的产品。
简单说就是，不是企业不需要，而是市场上真的没有这样的产品体系。
而京东健康的入局，可以说十分完美的解决了以上所有的痛点。
首先，京东健康的能力，是拿京东集团“练手”后，经历过真实场景打磨出来的，是由内而外自然生长的。
从最早的、朴素的“管好京东兄弟们的健康”的初心出发的京东健康，一直是京东集团医疗健康保障后备军，为内部员工提供体检、在线问诊、急救培训、健康福利购买等服务。这些服务为企业最重要的资产——“员工”提供了持续的保护和加持，除了传递京东的文化价值外，也不断内化出更完善的服务。
无独有偶，这种“先拿自己练手，再输出能力”的方式，也是很多互联网巨头试图加入这个赛道的标准路径，例如亚马逊在医疗领域推出的在线医疗服务——Amazon Care，这个业务的起点就来自于亚马逊早期为自家的企业雇员提供的视频问诊和入家问诊服务（这一点和京东健康很像），后续的发展，亚马逊希望通过进入企业级医疗服务市场来推动自身在整个医疗领域的发展。
其次，京东健康快速成长，具有全产业链服务能力。
笔者了解到，京东健康的服务业务范围，现已覆盖医疗健康全产业链，医疗全流程、健康全场景。目前京东健康已经与90%以上的全球500强药企达成合作，平台上有多达45000名副主任医师及以上级别的医生入驻，还覆盖了多达15000家医院，分布在全国各地，确保用户能够就近很方便的得到就医服务。
在服务C端用户的过程中，京东健康在供应链、医疗服务、数智化技术等领域积累和沉淀了大量极具优势的能力和资源。这些C端客户的能力资源，为面向企业用户的B端业务提供了成熟完备的技术支持，让京东健康企业客户的用户们，如C端用户一样，能够便捷的获取到优质的产品和专业、贴心的服务。
而必须指出的是，京东健康的这种乐高积木式的模块化能力，非常适配企业级市场的需求，可以根据不同企业的不同规划而任意组合，同时，数字化手段作为技术底座，拥有更全景、灵活的资源聚合能力，从而针对性的解决企业面临的员工健康管理痛点及问题，帮助企业进行健康管理数字化转型、员工人效提升。
我们希望看到的是，京东健康能够探索出一条成功的企业医疗服务路径，让这个领域成为互联网医疗的新蓝海。
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